书名:开创新品类：赢得品牌相关性之战（“品牌资产鼻祖”戴维·阿克作品。18位中外品牌专家联袂推荐；用品类创新开辟新战场，将对手排除在竞争之外） (品牌经典系列)
作者:戴维·阿克(David A.Aaker)
格式:EPUB
出版:北京华章图文信息有限公司
出版日期:1月 2020
大小:2.22MB
语言:中文
开发一个新的品类或子品类从战略上来看是很有吸引力的，因为先行者有很多潜在的优势。最具吸引力的优势之一就是可能有高额的投资回报。原因是这个时候市场上鲜有或完全没有竞争对手，盈利空间很可观。这一市场地位持续的时间长短依赖于该企业创造的竞争壁垒（详见第9章）。许多壁垒都与先行者优势有关，包括忠诚度、真实感、规模效应、先发制人的策略以及对竞争对手的阻碍。
先行者有机会创造顾客对于新品和品牌的忠诚度。如果接触和体验新品的过程是非常愉悦的，哪怕只是满意的，消费者也不会再有动力去冒险尝试其他产品。忠诚度基于真实的客户转换成本，也许还牵涉到长期承诺，或许还会有连带的外部效应。例如，如果很多人都开始使用某种服务，比如eBay，那么其他企业再创造一个竞争性的顾客群就很困难了。
先行者也可能获得非常有价值的“正宗”标签（详见第9章）。当时麒麟啤酒想要复制朝日超爽在日本的成功经历时就面临这样一个因素的挑战。成为“正宗”不仅很有吸引力，而且给创新者赋予了可信度，给任何追随者的模仿产品都注入了“不确定性”。
先行者还有规模经济效应。市场的引领者会有规模优势，例如在物流、仓储、生产、后台支持、管理、广告和品牌认知方面都会有优势。这是个简单的数学问题。例如，仓储这样的固定成本如果以大规模销售为基础就会产生一个相对较低的单位成本。
早期的市场引领者同样也可以预先采取最佳策略。对于零售商而言，这可能意味着获取最佳地段，对于其他商家来说，这也许意味着获取最佳的品牌地位。如果先发制人可以取得自然的垄断地位，那么它就更加重要了（比如，一个区域内可能只能支持一家多厅影院）。
竞争对手可能无法也不愿意去回应先行者推出的新品。技术可能会是一个障碍，正如竞争对手缺乏技术，无法应对麒麟一番榨一样。或者会有机构组织上的局限性，就像许多零售商都想复制诺德斯特龙的顾客服务，但均以失败告终，因为尽管它们可以复制诺德斯特龙的行为，却很难复制整个机构的组成——它的人员、激励机制、文化和行动流程。
